Badanie EY i University of Oxford’s Saïd Business School wskazuje, że aż 85% przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej na przestrzeni ostatnich 5 lat brało udział w przynajmniej dwóch znaczących transformacjach ich organizacji. Równocześnie aż 67% ankietowanych stwierdza, że w analogicznym okresie przynajmniej jeden proces zmiany nie osiągnął zakładanych rezultatów. Wpływa to w znaczący sposób na postrzeganie podejmowanych działań przez pracowników. Gdy proces jest udany jedynie 34% uznaje słowo „transformacja” jako synonim dla „zwolnień”. W przeciwnym przypadku ten współczynnik rośnie aż o 16 pkt procentowych (do 50%). W oparciu o zebrane dane eksperci wypracowali 6 zasad zwiększających – o 2,6 razy – prawdopodobieństwo przeprowadzenia skutecznej transformacji.
Zmiana objawia się jako jedyna stała w świecie współczesnych organizacji. Jak wskazują wyniki badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School, w przeciągu ostatnich 5 lat aż 85% przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej brało udział w przynajmniej dwóch znaczących transformacjach. Równocześnie, w opinii 67% ankietowanych przynajmniej jeden proces nie osiągnął zakładanych rezultatów.
Osiągnięty wynik ma szczególne znaczenie dla postrzegania całości działań przez pracowników. Przeprowadzone badanie wskazuje, że dla 50% zatrudnionych w organizacji, gdzie zmiana nie przyniosła spodziewanych efektów, słowo „transformacja” jest synonimem „zwolnień”. Dla firm, w których cele udało się osiągnąć, ten współczynnik wynosi jedynie 34%. Sukces zmienia również podejście do samego procesu. Ze zdaniem – nasze przedsiębiorstwo nie potrzebuje zmiany, jest dobrze tak jak jest – zgadza się odpowiednio 42% (brak osiągnięcia celów) i 30% (osiągnięte cele) członków danej organizacji. Różnica to aż 12 punktów procentowych.
– Efekt transformacji ma znaczenie. Nie tylko dla wskaźników biznesowych, ale również dla pracowników. Brak zaufania do firmy, wynikający z osiągnięcia niezadowalających efektów, może w krótkiej perspektywie czasowej wpłynąć negatywnie na poczucie bezpieczeństwa zatrudnionych osób, a w konsekwencji na ich produktywność. W szerszym horyzoncie może to oddziaływać na kolejne procesy zmiany, znacząco utrudniając osiąganie zakładanych celów. Warto więc już pierwsze działania przeprowadzić jak najlepiej – mówi Artur Miernik, partner EY Polska i lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.
Wyniki badania jasno wskazują, jak ogromne znaczenie dla pracowników ma finalny efekt procesu transformacji. Dotyczy to w równym stopniu zatrudnionych na wszystkich szczeblach danej organizacji. W firmach, które zrealizowały założone cele, początkowe emocje towarzyszące zmianie osobom niepiastującym funkcji zarządczych w 57% były pozytywne. Po zakończeniu procesu ten odsetek urósł do 79%. Dla porównania – w organizacjach, gdzie transformacja nie przyniosła spodziewanych efektów – w początkowej fazie 28% pracowników wyrażało negatywne emocje. Po zakończeniu procesu ten odsetek urósł aż do 76%.
Równocześnie, niezwykle ciekawa jest postawa osób zajmujących wyższe stanowiska zarządcze. W tej grupie udany proces transformacji zmniejsza negatywne emocje jedynie o 9 pkt procentowych (z 26% do 17%). Natomiast w przypadku nieosiągnięcia zakładanych celów ten współczynnik rośnie do aż 45 pkt procentowych (wzrost z 19% do 64%). Tak znaczące różnice wskazują, że sukces transformacji rezonuje przede wszystkim na pracowników niższego szczebla, a w obszarze funkcji kierowniczych organizacji nastawienie pozostaje na niemal niezmiennym poziomie. Jednakże, brak osiąganych celów jest w równym stopniu odczuwany na przestrzeni całej organizacji.
Wykres 1: Które emocje opisują odczucia podczas kolejnych etapów transformacji: przed, w jej trakcie i po?
Jak osiągnąć sukces w procesie transformacji?
Wyniki badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School doprowadziły do wyodrębnienia przez ekspertów sześciu obszarów, które odgrywają znacząca rolę w procesie transformacji, a co za tym idzie, mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.
Największy wpływ ma umiejętne wykorzystanie technologii, w taki sposób aby za jej pomocą zmiany były szybko widoczne (ang. build, +25% zwiększenia szans). Powyżej poziomu 20% znalazły się jeszcze kwestie związane z zachęcaniem pracowników do wykazywania inicjatywy (ang. empower, +22%), tworzenia kultury organizacyjnej opartej na współpracy (ang. collaborate, +21%) oraz rozwoju liderów, którzy stawiają zespół na pierwszym miejscu i budują poczucie wzajemnej odpowiedzialności (ang. lead, +20%). Te obszary uzupełniają tworzenie odpowiedniego wsparcia dla pracowników i minimalizowanie sytuacji stresogennych (ang. care, +17%) oraz budowania spójnej i zrozumiałej wizji (ang. inspire, +12%).
Analiza dokonana przez ekspertów wskazuje, że prawdopodobieństwo sukcesu procesu transformacji w przypadku równoczesnego prowadzenia wszystkich sześciu obszarów na wysokim poziomie (ang. above average) wynosi 73%. Dla porównaniu w przypadku ich adaptacji w niskim standardzie (ang. below average) sięga ono 28%. Różnica to więc, aż 2,6 razy.
Wykres 2. Szacowane prawdopodobieństwo, że transformacja zakończy się sukcesem z zastosowaniem sześciu kluczowych praktyk
Wyniki badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School wskazują, że znaczący wpływ na wprowadzanie konkretnych rozwiązań w okresie transformacji mają decyzje podejmowane wcześniej. Dotyczy to w szczególności obszaru technologii. Aż 49% przedstawicieli firm o wysokiej wydajności (ang. high performers) stwierdziło, że ich organizacja wdrożyła z wyprzedzeniem odpowiednie innowacje wspierające realizację procesu transformacji. W przedsiębiorstwach o niskiej wydajności (ang. low performers) ten odsetek wynosi 34%. Podobne różnice widoczne są w obszarach ludzkich. Podczas, gdy 52% ankietowanych z wysokowydajnych organizacji twierdzi, że liderzy podejmują decyzje dobre dla całego przedsiębiorstwa, a nie tylko ich obszarów odpowiedzialności, a także wyrażają zrozumienie dla oczekiwań pracowników. W przedsiębiorstwach o niskiej wydajności podobne opinie wyraża jedynie 31% ankietowanych.
– Transformacja zaczyna się na długo przed podjęciem decyzji o jej wdrożeniu. Organizacje, które z wyprzedzeniem nie zaczną wprowadzać odpowiednich działań z zakresu rozwiązań zarządzania zmiana, ze szczególnym uwzględniłem aspektów ludzkich, już na starcie procesu będą znajdywały się w ciężkim położeniu. Warto o tym pamiętać, zwłaszcza w tak niestabilnych czasach, gdy jedyną stałą jest zmiana. Firmy nieposiadające odpowiednich możliwości do sprawnej i efektywnej adaptacji będą tracić swoją pozycję rynkową. Hasło humans@center jest bardzo aktualne – podsumowuje Artur Miernik, partner EY Polska i lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.
Zostaw komentarz